自己企业青睐的客户也会受到竞争对手的青睐。当某一部分客户需要特定产品或服务时，市场就会出现。相应地，由想要生产和经营类似产品和服务以满足这一市场需求的竞争对手组成的行业应运而生。

企业在确定业务发展领域时还必须对行业数据进行研究深入调查分析，这叫“知己知彼，百战不殆”。了解行业的影响很重要，但还不够。“同行为敌”，这只是泛泛之谈。任何企业都很难有足够的资源和能力，也没有必要和行业内的企业在各方面都是敌人。它必须处理好主要市场竞争环境关系，即与直接进行竞争对手的关系。直接竞争对手是指销售基本相同产品或向相同客户提供基本相同服务的人。竞争强度是指各方为寻求竞争优势而采取的竞争手段的强度。

那么在确定了竞争对手，明确了竞争强度以后，我们就要知道竞争对手的主要优势都有哪些。只有这样才能预判对手，在竞争的时候就能做出“我预判了你的预判”这种料敌先机的行为了。

竞争力的竞争对手都有哪些优势呢?

1.我们可以从企业领导或决策者、核心群体、核心产品特征、重要客户占用率、客户链接紧密度、团队精神、绩效和激励措施、资源整合、梯队建设等因素与自己比较信息，并提出策略和方法。

2.类似于市场细分，行业可以细分为不同的战略集团。战略集团(Strategic group)也称战略集团(strategic group)，是一个行业中沿着同一战略方向采取相同或相似战略的企业集团。只有战略集团中的同一个企业才是真正的竞争对手。

3.因为对于他们通常可以采用相同或相似的技术，生产方式相同或相似的产品，提供一个相同或相似的服务，采用相互竞争的定价研究方法，所以提高他们发展之间的竞争比与战略管理集团公司以外的企业的竞争更直接、更激烈。

重要竞争对手成立后，要对每个竞争对手进行深入细致的分析，揭示每个竞争对手的长期目标、基本假设、当前战略和能力，判断其行动的基本轮廓。

1.竞争战略对手的长期发展目标

对竞争对手长期目标的分析可以预测竞争对手是否对位置，满意，从而判断竞争对手将如何改变策略以及如何应对外部事件。

2. 竞争对手的战略假设

每个企业建立的战略目标都是基于他们的假设。这些研究假设我们可以分为三类：

(1)竞争对手相信的理论假设

例如，许多美国公司追求短期利润理论，因为只有利润才能支持增长。然而，日本企业相信市场份额和规模经济理论。他们可以相信，只要能占领中国市场，扩大产销规模，单位进行成本管理就会下降，利润自然环境就会滚滚而来，然后我们就是秋天的黄金丰收。

(2) 竞争对手对其业务的假设

有的企业认为自己功能、质量优越，有的企业认为自己成本、价格有优势。名牌企业可能对低档产品的渗透不屑一顾，而靠价格取胜的企业会迎头痛击其他企业。

(3)竞争战略对手对行业和行业内以及其他国家企业的假设

例如，20世纪60年代，哈雷公司不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于轻视，认为他们只是处于学习的初级阶段，不会对自己构成威胁。然而日本人低头说:“我们是小学生。”一方面，心理却想着看谁笑到最后。经过20年的培育，日本摩托车终于在美国取得了积极的成绩。

事实上，战略研究假设，无论是对竞争对手还是对自己，都应该经过我们仔细的测试，这可以通过帮助学生管理者进行识别他们学习环境中的偏见和盲点。

3.竞争对手的战略方法和手段

战略实施的途径和方法是具体的、多方面的，需要从企业的各个方面进行分析。从营销战略的角度来看，它至少包括以下内容：(1)产品战略;(2)价格策略;(3)推广策略等。制定好的营销策略可以让你比竞争对手更快占领市场，因此一定要仔细分析应对。

4.竞争分析对手的战略管理能力。目标和方式都要以能力为基础。在分析和研究了竞争对手的目标和途径后，有必要进一步研究竞争对手是否有能力通过其他手段实现自己的目标。如果竞争对手具有综合竞争优势，那么只有两种方式：

(1)不要得罪竞争对手，愿意做跟随者，或者回避。

(2)如果你没有综合竞争优势，但在某些方面和领域有差异化优势，可以在自己有差异化优势的方面或领域做好，但要避免利用自己的缺点。

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